Step-by-Step.Ru > Услуги > Step by Step Консалтинг > Управленческий консалтинг > Внедрение системы управления по целевым показателям
Внедрение системы управления по целевым показателям
В сегодняшней российской действительности, при непрерывном росте образованности менеджеров, углублении и систематизации понимания бизнес-процессов управленцами компаний, растет также и осведомленность о прогрессивных западных методиках, внедряемых и в нашей стране. Такие раскрученные «бренды» менеджмента, как Balanced ScoreCard (BSC) – система сбалансированных показателей и Рerformance Мanagement (PM), уже широко известны и в России.
Как любая формализованная методика, эти системы не могут применяться механически, какими бы подробными и систематизированными они не были. Если компания хочет получить максимальный результат от внедрения PM или BSC, или, другими словами, от формализации (декомпозиции) своей стратегии, полезным для нее является подход, учитывающий как опыт внедрения систем в российских реалиях, так и учет некоторого числа стереотипов, сопровождающих восприятие этих методик. Минимизируя долю неорганизованности и хаоса в управлении компанией, эти методики, на первый взгляд, могут уменьшить и творческую составляющую в работе менеджера, «искусство» от бизнеса. Другой стереотип, который нельзя не учитывать при принятии решения о внедрения этих систем, - это опасение дороговизны или избыточности внедренных методик «по западному образцу».
Система управления эффективностью (Рerformance Мanagement, PM) организует деятельность компании в соответствии с избранной стратегией. Как и ее предтеча, система MBO (Management by Objectives), PM приводит цели сотрудников в соответствие со стратегическими целями компании, а также систематизирует все дерево целей компании, от верхнего уровня до критериев выбора при решении отдельных оперативных задач каждым вовлеченным в систему менеджером компании. Гибкость, незакостенелость системы выгодно отличает ее от планово-директивного стиля управления. В идеале система Рerformance Мanagement реализует очень клиенто-ориентированный, маркетинговый подход, позволяя менеджерам любого уровня на своем месте ориентироваться как на внешнее, так и на внутреннее окружение компании, то есть учитывать и изменения рынка и достижения других подразделений внутри компании.
Система сбалансированных показателей (BSC), придерживаясь той же идеологии, является более формализованной и «брендированной» системой в мире и в России. BSC фокусирует деятельность менеджера на тех задачах, которые действительно оказывают влияние на результат деятельности и эффективность всей компании. Весьма позитивно воспринимается обычно простота и прозрачность планово-отчетного процесса при применении Balanced ScoreCard. Четкость системы делает компанию более управляемой, а менеджеров – более осведомленными и более гибкими. Система контрольных показателей реализует идею так называемой «ответственной» организации, этот термин подчеркивает в первую очередь фокусировку на понимание ответственности каждым управленцем.
Обе системы исходят из принципов ориентации на результат всей организации, а также создают инструмент, связывающий все подразделения компании в единое целое. Исходя из общего для обеих систем подхода к управлению бизнесом как единой системой, можно с легкостью спрогнозировать и сложности, которые возникают при их внедрении. Помимо упомянутых выше стереотипов восприятия, необходимо понимать, кто именно в компании является инициатором или заказчиком их внедрения, а также кто является носителем необходимой информации. Зачастую информационные потоки в организациях запутанны, отсутствует общее видение стратегических целей, сотрудники не осведомлены или разделяют стратегию, а сотрудничество и информационный момент не являются частью корпоративной культуры.
Внедрение системы, базирующейся на контрольных показателях (KPI) является также мощным мотивирующим фактором для сотрудников любого ранга в том случае, если указанные цели и показатели понимаются и разделяются управленцами. Выделив при помощи маркетинговых и управленческих технологий стратегические цели, компания не теряет творческого запала своих менеджеров, ставя перед ними внятные, но имеющие свободу выбора в реализации, задачи. Указанные цели и задачи более определяют приоритеты деятельности, чем регламентируют ее.
Консультанты, помогающие компаниям внедрять результативные системы управления, являются почти всегда ключевыми факторами успеха в этом нелегком процессе:
1. Будучи не вовлеченными в операционные процессы, они выступают как независимые эксперты, оценивающие как внешние возможности, так и перспективы внутренних ресурсов компании.
2. Выступая внешним фактором, организующим процесс стратегического планирования, консультанты позволяют согласовать интересы и приоритеты деятельности сотрудников и подразделений, вовлеченных в процесс стратегического планирования.
3. И, наконец, консультанты базируются на своем уникальном опыте, обобщив и творчески преобразовав который, они могут обеспечить наиболее эффективное и наименее затратное по ресурсам внедрение систем.
Консалтинговая Группа Компаний Step by Step исторически связывает свой опыт с решением маркетинговых и управленческих задач, связанных с оптимизацией бизнесов заказчиков. Именно поэтому мы выбрали инструментом нашей работы внедрение системы Рerformance Мanagement (PM) как гарантию успешности проектов, связанных с реализацией стратегий компаний-заказчиков.
Как любая формализованная методика, эти системы не могут применяться механически, какими бы подробными и систематизированными они не были. Если компания хочет получить максимальный результат от внедрения PM или BSC, или, другими словами, от формализации (декомпозиции) своей стратегии, полезным для нее является подход, учитывающий как опыт внедрения систем в российских реалиях, так и учет некоторого числа стереотипов, сопровождающих восприятие этих методик. Минимизируя долю неорганизованности и хаоса в управлении компанией, эти методики, на первый взгляд, могут уменьшить и творческую составляющую в работе менеджера, «искусство» от бизнеса. Другой стереотип, который нельзя не учитывать при принятии решения о внедрения этих систем, - это опасение дороговизны или избыточности внедренных методик «по западному образцу».
Система управления эффективностью (Рerformance Мanagement, PM) организует деятельность компании в соответствии с избранной стратегией. Как и ее предтеча, система MBO (Management by Objectives), PM приводит цели сотрудников в соответствие со стратегическими целями компании, а также систематизирует все дерево целей компании, от верхнего уровня до критериев выбора при решении отдельных оперативных задач каждым вовлеченным в систему менеджером компании. Гибкость, незакостенелость системы выгодно отличает ее от планово-директивного стиля управления. В идеале система Рerformance Мanagement реализует очень клиенто-ориентированный, маркетинговый подход, позволяя менеджерам любого уровня на своем месте ориентироваться как на внешнее, так и на внутреннее окружение компании, то есть учитывать и изменения рынка и достижения других подразделений внутри компании.
Система сбалансированных показателей (BSC), придерживаясь той же идеологии, является более формализованной и «брендированной» системой в мире и в России. BSC фокусирует деятельность менеджера на тех задачах, которые действительно оказывают влияние на результат деятельности и эффективность всей компании. Весьма позитивно воспринимается обычно простота и прозрачность планово-отчетного процесса при применении Balanced ScoreCard. Четкость системы делает компанию более управляемой, а менеджеров – более осведомленными и более гибкими. Система контрольных показателей реализует идею так называемой «ответственной» организации, этот термин подчеркивает в первую очередь фокусировку на понимание ответственности каждым управленцем.
Обе системы исходят из принципов ориентации на результат всей организации, а также создают инструмент, связывающий все подразделения компании в единое целое. Исходя из общего для обеих систем подхода к управлению бизнесом как единой системой, можно с легкостью спрогнозировать и сложности, которые возникают при их внедрении. Помимо упомянутых выше стереотипов восприятия, необходимо понимать, кто именно в компании является инициатором или заказчиком их внедрения, а также кто является носителем необходимой информации. Зачастую информационные потоки в организациях запутанны, отсутствует общее видение стратегических целей, сотрудники не осведомлены или разделяют стратегию, а сотрудничество и информационный момент не являются частью корпоративной культуры.
Внедрение системы, базирующейся на контрольных показателях (KPI) является также мощным мотивирующим фактором для сотрудников любого ранга в том случае, если указанные цели и показатели понимаются и разделяются управленцами. Выделив при помощи маркетинговых и управленческих технологий стратегические цели, компания не теряет творческого запала своих менеджеров, ставя перед ними внятные, но имеющие свободу выбора в реализации, задачи. Указанные цели и задачи более определяют приоритеты деятельности, чем регламентируют ее.
Консультанты, помогающие компаниям внедрять результативные системы управления, являются почти всегда ключевыми факторами успеха в этом нелегком процессе:
1. Будучи не вовлеченными в операционные процессы, они выступают как независимые эксперты, оценивающие как внешние возможности, так и перспективы внутренних ресурсов компании.
2. Выступая внешним фактором, организующим процесс стратегического планирования, консультанты позволяют согласовать интересы и приоритеты деятельности сотрудников и подразделений, вовлеченных в процесс стратегического планирования.
3. И, наконец, консультанты базируются на своем уникальном опыте, обобщив и творчески преобразовав который, они могут обеспечить наиболее эффективное и наименее затратное по ресурсам внедрение систем.
Консалтинговая Группа Компаний Step by Step исторически связывает свой опыт с решением маркетинговых и управленческих задач, связанных с оптимизацией бизнесов заказчиков. Именно поэтому мы выбрали инструментом нашей работы внедрение системы Рerformance Мanagement (PM) как гарантию успешности проектов, связанных с реализацией стратегий компаний-заказчиков.
